AI 推進担当者の専属コーチとして、自走できる組織をつくる。

外部に丸投げするのでも、単発研修で終わらせるのでもなく、社内の AI 推進担当者を月額継続で伴走。問いかけと知識伝授の両輪で、担当者本人が判断・推進できる状態へ。AI 進化のスピードに、社内の力で追従し続ける組織体質を育てます。

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PAIN

経営から号令はかかった。でも、AI 推進担当者は一人で悩んでいないか。

経営者の「AI 活用を進めろ」の号令は出た。ところが推進担当者は、スキル・戦略・推進・文化醸成のすべてを一人で抱えがちです。外部丸投げではノウハウが残らず、担当者が変われば振り出しに戻ります。

スキルと判断力

AI の基礎知識が不足し、最新動向を追いきれない。ツール選定や施策の優先順位を、自分で判断できる自信がない。

戦略と推進

自社にとっての AI 活用ロードマップが描けない。他部署や経営層を巻き込んで推進する方法がわからない。

文化醸成・継続学習・孤独

社員の AI への抵抗感をどう解消すべきか、どう学び続ければよいかわからない。社内に相談できる人がいない。

APPROACH

ティーチングとコーチングの両輪で、担当者の自走力を引き出す。

外部が代わりに推進するコンサルでもなく、教えて終わる単発研修でもなく。担当者本人を主役に据え、コーチが伴走者として 3 つの価値を提供します。

専属コーチとしての継続伴走

担当者の悩みや判断にいつでも壁打ちできる相手として並走。単発研修では得られない、実務に即した学びを継続提供。「教える」と「問いかけて引き出す」の両輪で、担当者自身の判断力を育てます。

自社内での意思決定力の獲得

外部に判断を委ねず、社内で意思決定できる状態へ段階的に。AI 時代のスピード感に外部依存なしで追従できる組織体質を、担当者を起点に作ります。

進化への継続的追従力

最新動向を担当者自身がキャッチアップできる仕組みを育てる。学び方そのものを学ぶ(=自分で釣れるようになる)。コーチングを卒業した後も、自走し続けられる土台を残します。

ROADMAP

3 か月から 1 年以上、自走化までの段階的ロードマップ。

ゴールは契約継続ではなく、顧客の自走。関わりの濃度を段階的に調整し、最終的に「いざという時の相談相手」へ移行することを誠実な成功と定義しています。

PHASE 01

3〜6 か月

基礎習得と社内発信の自信

AI 推進担当者が基礎を理解し、自信を持って社内発信できるようになる段階。担当者主導で具体的な施策が立ち上がり始め、経営層への報告も自分の言葉でできるように。

PHASE 02

6 か月〜1 年

担当者主導の意思決定と推進

担当者が自分で意思決定し、推進できる範囲が広がる。全社的な AI 活用文化が醸成され始め、担当者を中心とした推進体制が確立。

PHASE 03

1 年以上

自走と進化追従の組織体質

顧客企業が自走できる状態に到達。担当者が世の中の進化を自らキャッチアップし続けられる。コーチは「いざという時の相談相手」へ — 卒業後も自走し続けられる関係に。

CASE STUDY

DX 担当者を自走できる AI 推進者へ。3 か月の専属コーチングで意思決定の主導権を社内に。

愛知県・従業員 80 名規模の建設業界の企業での実例。AI 推進担当者(DX 担当)の専属コーチとして 3 か月伴走。Claude / Claude Code の活用支援・PoC・AX 推進ロードマップ策定を通じ、担当者が経営層と AI 戦略を自ら議論できる状態まで引き上げました。

PHASE 01

DX 担当への AI(Claude / Claude Code)活用支援

DX 担当者と一緒に Claude / Claude Code を業務で使い倒し、プロンプト設計から社内利用ガイドの整備まで伴走。「教える」と「問いかけて引き出す」の両輪で、担当者が日々の業務で迷わず使える状態まで自走力を引き上げました。

PHASE 02

事業価値 PoC のサポート

AI で価値が出やすい業務テーマを選定し、エージェント化が可能な箇所を見極めて PoC を一緒に実装・検証。担当者が「効果が出る / 出ない」を自分で判断できる材料と意思決定プロセスを伴走で築きました。